从濒临破产到市值千亿,一位CEO的自述

年，美国传统电器零售巨头百思买遭遇了电商巨头亚马逊的冲击，该公司的利润在一个季度之内骤降了近90%，股价跌至不到5美元，连百思买自己的高管都认为公司要倒闭了。

同年，休伯特·乔利接任百思买CEO，带领这家公司上演了“扭亏为盈”的经典转型案例。年3月3日，百思买公布了最新业绩后，股价报美元。

究竟发生了什么，让一家濒临破产的传统电器零售巨头起死回生？危机时刻，这位CEO是怎么做的？

回顾这段绝地反击的经历，休伯特·乔利自述了3个实现“扭亏为盈”的基本原则。

《商业的核心：新时代的企业经营原则》

作者：[美]休伯特·乔利

出版社：中信出版集团

出版年：年3月

以下内容摘自《商业的核心：新时代的企业经营原则》，中信出版集团授权长江商学院转载，仅代表作者独立观点，不代表学院观点。

始终始于人

年9月4日，是我担任百思买CEO的第一天。

我没有去明尼苏达里奇菲尔德的公司总部，而是驾车去了明尼阿波利斯以北60英里的圣克劳德，这是一个紧靠密西西比河，位于明尼苏达州农田中心的小镇。

上班的前几天，我将会在迪威臣大街的百思买门店工作。

1.向一线学习

我不仅是百思买的新手，也是零售业的新手，我有很多东西要学。我也知道向一线人员倾听是最好的学习方式。

他们知道很多百思买的真实情况。很多！

例如，在那次晚餐上，一位销售人员指出，百思买网站的搜索引擎有问题，顾客找不到他们想要的东西。他在搜索栏里输入“灰姑娘”，搜索引擎会列出来一系列尼康相机。我简直不敢相信。

在吃甜点时，我还发现员工们对几个月前的员工折扣的减少感到不快。

许多人之所以来百思买工作，部分是因为他们热爱电子产品，但那个决定取消了他们非常珍视的一项福利。

他们说更令人恼火的是，董事会决定同时为留住某些高管推出“留任奖金”，以让他们在公司经历动荡之时继续工作。

第二天，我和门店经理马特·诺斯卡共进午餐。就像作为神秘购物者的经历一样，我在当天早些时候就注意到CD（激光唱片）、DVD（数字通用光盘）和电子游戏占据了大量的楼面空间。

我抓起一张餐巾纸，问马特能否粗略地画一张门店的平面图。

他画的草图显示，大约五分之一的楼面空间专门用于实体媒体，而实体媒体正迅速被在线流媒体取代。

另外，手机只占了门店空间很少的一部分（4%），即使手机的需求在迅速增长。

像榨汁机、搅拌机和咖啡机这样的小电器既受欢迎又赚钱——这个市场在美国的市场价值约亿美元，而且还在增长。

不幸的是，这些东西在圣克劳德几乎见不着。我只在门店最里面隐藏的货架上，发现了一台孤零零的搅拌机。这显然是一个绝佳的机会。

回到门店，我观察顾客。我发现他们会和门店销售聊一会儿，有时候什么都不买就离开了。他们把这儿当作展厅——咨询建议和选定产品，但是去网上购买，因为他们觉得网上的价格便宜。这让销售人员感到气馁。

我很好奇，为什么听了门店销售的意见，顾客会依然在百思买购买商品，我们能提供什么别的零售商提供不了的服务。

销售人员已经尽其所能呈现自己的观点，但他们的观点既不一致，也不是特别令人信服。这使得我意识到，公司没有给门店员工这个关键问题的明确答案，这意味着顾客也可能不知道他们为什么要找百思买。

我在百思买圣克劳德门店见习快结束时，我和马特·诺斯卡开了个会，他告诉我，百思买总部列出了三四十个指标来衡量门店的绩效，从门店卡片的申请和延长保修期到按产品类别销售的配件数量。

每个总部部门都在推进他们自己的指标，说他们的指标最重要，这使得一线员工和门店经理不知道应该